a IESE class of 2014, strategy consultant has focused on emerging economy and innovation management writes about learning from MBA, feeling from daily life, with photography. Twitter : @dsaga


by dsaga
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銀座キルフェボン

食べに行ったわけではないのですが。

土曜日の夜は銀座のやまとで食事。薬膳鍋のお店だが昨年末に新しい味の鍋をだしていたのを思い出して行ってきた。白スープなのだけどラーメンでいうと塩とんこつ。さっぱりしていておいしかった。ラーメンと同じくしっかりした味を楽しみたい場合は昔からある味がオススメ(しめの中華麺は白で食べた方が美味しいと思ったが)。

帰りになんとなく歩いているとキルフェボンの前を通る。あまり彩りのない銀座の中のとおりにあって一軒暖かい色で輝いていたので写真を撮る。入り口に咲いている花は桜ではなかった(遠目に見て桜かなと思ったのだが)。

来週には4月にはいるけどまだ寒い最近、早く花見を楽しめる気候になってほしいところ。

(最後の写真は数年前にいったここキルフェボンのタルト)
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by sagad | 2010-03-29 00:36 | Life

最後の授業

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最後の授業 ぼくの命があるうちに
ランディ パウシュ (著), ジェフリー ザスロー (著), 矢羽野 薫 (翻訳)

この本は発売前から一部で話題になっていたと記憶している。確かtwitterで誰かがこの本に触れていたからだったと思うが気になって手にした。彼の病状や当時の余命というのは話題になっている中でわかっていた。彼のバックグラウンドでありキャラクターでありというのは全くわかっていなかった。


映像が始まる。

教授らしくない?最後の授業らしくない?(教授の服装であり、最後ということでありに思い込みがあった。が、彼はポロシャツとチノパンだった)の出で立ちに、そういうものなんだと思いを改めて見ていた。


第一声と同時に感動を覚えた。

授業が始まってすぐに感動を覚えた。余命2ヶ月余りの癌に侵された人間がこれほどエネルギッシュなものなのかと。ユーモアに溢れ、微塵も陰りを感じさせないほどに燦然と輝くものなのかと。小柄な(おそらく)彼が大きく感じられ、その声には魂が込められているように感じられ、一瞬にして彼の世界に入りこんでしまった。


そしてプレゼンテーションが圧倒的にうまい。

そう。プレゼン自体がうまい。ストーリーの構、資料の構成、スライドでつかわれている言葉。すべて配慮が行き届いているように感じた。そしておそらく数分に一度は会場を沸かせている、笑いをとっているのだ。本筋からそれるが日本の大学でこのようなプレゼンテーションを学生の前で披露する教授はあまりしらない(知っている数名はいずれも海外の大学での教授経験を持っている)ってこの講義と比べるのは少々違う。


あっという間の90分だった。

このDVDであり本は頭で何かを学ぶ類のものではない(書籍の方はDVDでの講義+その裏側が書かれている)。ただ、”今の自分が自分の限界なのか?””今の自分は本当に自分らしい人生を謳歌しているか?”という問いを強烈に自分の内側に生じさせる、自分の心を突き動かすものであると思う。


自分の夢にむかってまた走り出そうと思う。
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by sagad | 2010-03-27 16:02 | Book

富の未来

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富の未来 上巻
富の未来 下巻
A. トフラー (著), H. トフラー (著), 山岡 洋一 (翻訳)

4年近く前の発売時に買っていたのだけど本腰いれてひらいてはいなかったこれら著作。本日ひたすら自分に情報をインプットする中でヒントになりそうな分野であったのでついに開いた。今回は目的を絞っての情報サーチだったため全体についてキチンとコメントはしない。ただ上巻にあった知識等に関する定義と、下巻にある日本についての洞察は目的関係なく興味をひいたのでそこに触れたい。
P.192
データは通常、状況から切り離された個別の項目だとされる。たとえば、「三百株」はデータである。データとそれを取り巻く状況とを組み合わせると、情報になる。たとえば、「われわれは医薬品会社Xの株式を三百株持っている」というのは情報である。
情報を組み合わせてもっと幅が広く、もっと高い水準のパターンを組み立て、それを他のパターンと関連づけたときに、知識と呼べるものになる。たとえば、「我々は医薬品会社Xの株式を三百株もっており、相場全体が上昇するなかで二ドル高くなったが、出来高は少ないし、連邦準備制度理事会が利上げする可能性が高い」というのは知識である。
(情報と知識の定義の違いが曖昧に感じるが)
P.234
何かが真実かどうかを判断する際には、少なくとも六つの競合する基準が使われている。
常識
一貫性
権威
啓示
時の試練
自然科学
P.235-250
科学と技術だけで先進的な経済が生まれるわけではない。そして知識集約型の経済で成功を収めるには、製造業だけを基盤にするわけにはいかない。先進的なサービス業も必要である。日本は、製造業の進歩を速め、世界全体で供給連鎖の速度を速めてきたが、コンピュータと情報技術、新しいビジネス・モデルと経営減速をサービス業に適用する点では、動きがはるかに遅い。
(中略)
要するに、日本の経済発展が不均衡なことから、かなりの程度の同時性のズレが生まれており、いまだに日本経済全体に歪みが生じている。製造業とサービス業でいまだに同期がとれていないのだ。
(中略)
技術系のベンチャー企業はベンチャー・キャピタルを必要とするが、日本ではこれが不足している。ベンチャー企業に適した環境のひとつは金融の民主化であり、資金調達にいくつもの道があって、それぞれが競争しあっていることが重要だ。(中略)経団連の白髪の紳士が重い腰を上げてデジタル・ニューディール構想を提唱したが、成果は上がらなかった。
(中略)
日本の集団決定方式は今後衰えていくだろう。高速の変化から圧力を受け、個性を重視する若い世代が力をつけていくからだ。
(中略)
日本はこれまでくり返し示してきたように、きわめて創造的な国であり、他国がまだ気づいてもいない問題で、小さくはあるが鮮やかな解決策を見つけだしてきた。いま山積している問題を解決するには、この創造性と新しい方法を考え実験する意欲を、もっと大きな規模で発揮する必要があるだろう。

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by sagad | 2010-03-21 23:27 | Book
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ロジックだけでは思いは伝わらない! 「共感」で人を動かす話し方
菅原 美千子 (著)

昨年、パートナーからsagadの強みは人間力だと言われた。おまえは人を動かすのがうまいと。嬉しいがどうにも自覚がない。単体での力が甘いということだなと解釈している。とはいえ気になる自分の強み。こういう状態でソフト系の話にいまいちど触れてみようと手にとった本の1つがこれだった。
人を動かすのが下手な人は何人か目にしたことがあるがそれがレアなケースであって自分がうまいわけではないというのが自分の中の理解だ。ちなみに人を動かすのが下手だと思える人の特徴を次にぱっと思いつく範囲でランダムに書いてみる。全て私の独断だ。
・自分は(相手より)正しいという前提にたっている
・相手の能力を過小評価している
・性悪説に基づいて相手の反応を解釈している
・相手にレッテルを貼り、そのレンズを通して相手をみている
・相手の反応(事実)よりも自分の考え(思い込み)を優先し、その矛盾にフラストする
・目標達成は自分の仕事であり相手はその手段だと思っている
・相手の背景に関心がない(自分と関わる部分だけをみている)
・感情はノイズだと解釈する(重要性は頭で理解しているが)
・感情を併せて人に頭を下げることができない
書きながら、自分もそういう時があるなと反省する。

ということで本の内容へ。

とてもわかりやすい。平易な言葉で書かれていて、かつ具体的なところに踏み込んで書かれている。
まず最初にここから入る。
P.24
アリストテレスは、相手の行動や考え方を変えさせるためには、次の3つの要素が必要だと説きました。
①論理(ロゴス)
②感情(パトス)
③信頼(エトス)
で、特に論理以外の2つについてどのように扱えば良いのか、フレームワーク、事例、tipsが書かれている。共感を得るためのストーリーの種類・フレームワーク・組み立て方、その伝え方・事例、リーダーとしての振る舞い(部下の共感を得て動かすため)、普段の会話でのコツなどなど。

これまで手にしてきたソフト系の本の内容をわかりやすくまとめたように感じた。入門編に適した一冊ではないだろうか。

特に印象に残った部分を次に抜粋する。
P.110
信頼はどこから生まれるのでしょうか。それには3つの要件を満たす必要があります。
①その人の話を信じられる
②言行一致
③一貫性がある
P.119
リーダーとしてのファウンデーションをつくるための自分への問いかけ
・リーダーとして、これだけは必ず守るというルールを一つ挙げるとしたら?
・リーダーとして、一番大事にしたいことは?
・チームメンバーからどういうリーダーだと思ってもらいたいか?
・リーダーとして、何があってもこれだけはしない、と思うことは?
・リーダーとして、メンバーのモチベーションを上げるためにできることは?
・チームメンバーが、リーダーとしての自分に期待していることは何だろうか?
・チームでこの1年間つくり出したい成果は何だろうか?

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by sagad | 2010-03-21 22:03 | Book

八坂神社

京都の夜は祇園のとり安へ(Twitterでつぶやいていたので一部重複)。その後は八坂神社に足をのばす。まだ桜は咲いていなかった。次に来る頃には桜の季節も終わっていると思うので少々残念。しだれ桜を見たかった。

神社の中を少し歩いた。目に映るその風景の中に大学時代の自分や友達の姿が鮮明に思い出された。
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by sagad | 2010-03-19 00:44 | Life

魚眼レンズライクな写真

今日は夕方京都へ移動。何度となく見ているのだけど、ふと気にとまったこの建築。写真におさめた。

iPhoneを使っている。iPhoneについているカメラの性能は良くない。携帯のカメラに性能は求めていないが。そんなときでもこうして目の前に広がっている風景であり建築物でありをとろうとすると画角の広いレンズが欲しくなる。

そんなときに使うのがiPhoneアプリのAutoStich。つぎはぎの写真をつなげてくれるアプリだ。何枚かとるのが手間に感じるかもしれないが遠くを撮る分にはピントを気にすることもそれほどないし3*3で9枚程度写真をとって後はこのアプリに任せればうまくしあげてくれる。

使用頻度は低いが気に入っているアプリだ。
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by sagad | 2010-03-18 20:07 | Life

市場からいなくなる日

写真を撮るのが好きだ。もとをたどれば初めて手にしたデジカメはSonyのCybershotだった。200万画素程度のサイズもとても小さいもので、”ビジュアルブックマークしよう”というキャッチフレーズに惹かれたのを覚えている。(参考:http://www.sony.jp/CorporateCruise/Press/200206/02-0627/

その後いくつかのデジカメを経て、SNSやブログに触れる機会が増えるに連れていつの間にか写真が趣味になっていた。そしてデジタル一眼レフを手にした。初めてのものはNikonのD40x。色々いじったりレンズを買っているうちに物足りなさを覚えるようになりD300を手にした。気がつけばレンズも増えた。今もそれをつかっている。腕はなかなか上達しないが明確な意図をもって上達しようという考えも特にない。自由に感じるままに撮るレベルが心地良いので。


ふと価格.comでD300のページをみた。新製品はまだ発表されていないものの、D300はそろそろ市場から姿を消そうとしているようだ。価格.com上だと取り扱っている店舗も残すところあと1つになっている。

発売当初から手にしている人もいれば、そうでない人もいる。まだまだD300についての質問を投げかけたり情報交換をしている人もいる中で、寄せ書きのようになっているレスをみつけた。

http://bbs.kakaku.com/bbs/00490711094/#11028825

これだけ愛されている製品というのは幸せだと思う。そしてこの開発・製造・販売に関わった人々もきっと幸せなのではないかと想像する。冥利に尽きるだろうと。


コンサルタントは自分たちで製品をつくることはない。クライアントと共に作り上げた戦略やその過程でお互いに身につけた知識や暗黙知にはかたちがない。文字や図や、データこそあれ。

それらがいつまでたっても大事に抱えられているというのも考えようによっては幸せではない。実行して、結果をだして、それらとさよならして次の一歩をはやく踏み出してもらうことが幸せだと思うから。僕たちもクライアントも同じ課題といつまでも対峙しているわけではない、お互いに成長して、より高みを目指していかねばならないと思う。


それでもその土俵に登るまでは、今回こうしてつくりあげた戦略でありオペレーションでありには、魂を込めて、苦しいときがあっても握りしめて実行しきって欲しい(臨機応変に)。


最終報報告前夜、ふと思った。




#ってタイトルがふさわしくないか。。
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by sagad | 2010-03-12 00:18 | Business

チームであることの意味

ひとりでやる仕事は限られている。そしてひとりでやるプロジェクトはない。参画するコンサルタントがひとりのプロジェクトはあっても。複数人でチームを組んで動く。その中で大切にしたいのが、そのチームであることの意味だ。つい忘れてしまいがちだが。それはチームの能力を最大化する、チームメンバーの成長を最大化するのに必要な要素だろうと思う。

ここに気付いてない人間は、チームだからこその成功経験を持っていないのか、isolateされた環境で能力を最大限発揮できるタイプで周囲に干渉しないか、個々人の能力最大発揮は個々人の責務であるという考え方をもっているかといったあたりだろう。

メンバーとして動く分には、ひとりで仕事をする分には上記でもまだいいがマネージャでありパートナーであり、人・組織を率いる立場になるとそうはいかない。そして冒頭のにも書いたが一人でやる仕事は限られている。


そうこう書いている自分もタフな状況ではついチームであることの意味であり、チームとしてのパフォーマンスを最大化するところへの意識が薄れてしまうことがある。
自分が優秀であること、価値があることは前提として(そうあるための努力は怠らず、でないと自分が要らなくなってしまう)、チームにも意識を伸ばして走っていきたいと思う。
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by sagad | 2010-03-11 02:00 | Business

ディスカッションの質

今のチームは定期的に集まって勉強会をしている。テーマは色々あるのだけど、それぞれの講師がそれぞれの分野のプロフェッショナルだし集まる人間もコンサルタントで日々プロジェクトで格闘してる集団なのでとても面白い。
ディープな内容になってくると理解に少々の時間を要することもあるが基本的に全員が理解・レスポンスが早い。そして当たり前だけどそれぞれの意見にはそれぞれのロジックが通っていて前提に関する議論であり、その置き方に関する議論であり、勿論ロジックそのものの議論、ファクトの解釈の仕方の議論、そもそものケースに関する議論、というように盛り上がるポイントは無数にある。

そんな中で切れるのはやはりパートナーだったりするのだけど、彼がまた面白い。切れ味や自分の意見におけるケースの解釈の仕方、前提の置き方、ロジックの組み立て方、いずれもシンプルに鋭いところをついているのだけど、他人の意見に対するリアクションがしなやかなのだ。

ディスカッションのレベルを3つに分けると大体次の3つになる。

・相手の話が構造的に理解できないし、自分の意見を構造的に話せない
・相手の意見は構造的に理解できないけど、自分の意見は構造的に主張できる
・相手の意見を構造的に理解できるし、自分の意見を構造的に話せる

彼は3つ目。更にいえば相手が意図していない背景や構造も自分の中で組み立てて解釈し、相手の意見の良し悪しを逆に相手に教えてあげながら自分の考えをキチンと主張するのだ(基本的に自分に素直なので、あまりに意味が分からない場合は一蹴(たまに無視?さえ)するのだけども(苦笑))。

コンサルタント(特に若手-中堅)には2つ目で満足している人間が案外多いように見える。クライアント相手であれば3つめの段階にとどまろうと努めるのだけど仲間内でのディスカッションとなった途端に2つ目になるパターン。

表面上の相手のエラーをついて、あとは自分の主張一辺倒になるパターンだ。

コンサルタントである以上、構造的にものを考えられない・話せないというのは致命的なのだけど、勿論ロジックだけがコンサルタントとしての武器ではない、これは犬の躾みたいなものだ。中には躾はなってないけど嗅覚が優れているものもいればその他様々な長所をもっている人間もいる。また多くの場合組み立てるロジックの違いは、目的の置き方の違い、状況の解釈の違い、前提の置き方の違いに拠っている。

そんな中でロジックが通ってる/通ってないというレイヤーでディスカッションをするというのはあまりに勿体無い。ましてや相手のロジックが自分の中で通らないだけで耳をふさいでしまうというのは多様なチームである価値を毀損している。そもそもに立ち返ってディスカッションし、更に価値を付加する機会を放棄している。


パートナーのしなやかなさばき(根元にあるのは純粋な知的好奇心かな)をみて、自分も時折つい忘れてしまいがちな、相手の意見をしっかり理解する、自分から価値をみつけにいく姿勢の大切さを改めて思い出した。その姿勢がディスカッションの質を高めるし、なによりチームの力を高めるのではないかと思う。
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by sagad | 2010-03-09 00:57 | Business

現代の経営戦略

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マッキンゼー現代の経営戦略
大前 研一 (著)

いつ頃だろうか。この本の存在を知った頃には既に絶版となっており、オークションで5-8万円程度でやりとりがなされていた。一度中身を見てみたい、と思っていたら今度は復刊。しかも1,890円。ということで偶然のタイミングにも後押しされて復刊直後に入手、ようやく読了。

この本はとても良い。大きく6つのアプローチが紹介されているがどれもが極めてオーソドックスな内容であり、奇を衒った内容は一切ない。直球。かといって一般論、論理一辺倒にならずに事例を交えながら具体的に語られている。
章立て
序章 新しい企業環境とその戦略的意味
第1章 PMS - 製品・市場戦略の効果的立て方、考え方
第2章 PPM - 戦略的経営計画の立案および実施の方法
第3章 PIP - 抜本的収益性改善のための系統的アプローチ
第4章 OVA - 競争力増加のための間接費削減法
第5章 SFM - 効率的な販売戦略展開の方法
第6章 TPM - 技術開発戦略の効率的管理
終章 戦略的組織とは?
この本にあるセミナーがMcKinseyによって催されたのが30年前。勿論古いところもあるし、使えるtoolの変化はドラスティックだ。この本は全てのチャートイメージが手書きだが今手書きでプレゼン資料をつくることはレアだと思う。仕事における調査方法にしても然り、経営管理のツールもそうだろう。KGI / KPIが自動的に収集され意思決定に必要な材料が最大限迅速に揃えられる、経営の見通しを立てて将来を予測しつつマネジメントする企業も増えているだろう。

にしてもwhatの部分はそれほど変化がない、上記各章にて説明されている手法は今でも十分に活用する価値がある。それは上記のようないくつかの部分でドラスティックな変化を経てもなお経営管理の考え方そのものにおいて変化がないからではないだろうか。


上記にある各テーマについて、自分が責任を背負って取り組むとなったときに考え方・手法について少しでも疑問のある人は読むべき1冊であると思う。
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by sagad | 2010-03-07 22:31 | Book