a IESE class of 2014, strategy consultant has focused on emerging economy and innovation management writes about learning from MBA, feeling from daily life, with photography. Twitter : @dsaga


by dsaga
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<   2010年 01月 ( 14 )   > この月の画像一覧

そう。たまにあるブログを書くのが難しい時期。それは仕事にどっぷりはいっているとき(ブログを書いているときは仕事に集中していないわけではない)。書く時間がない、余裕もちょっとない、そしてなにより書くネタがない(時間の大半を仕事へ投入しているので仕事以外でこれといったことがないし、仕事のことはあまりかけないし)。

といいながらこうして書いていると書きたいことが浮かんでくるものですね。何事もアウトプットしてみるものです。

その書きたいことというのは、臨場感のあるゴールを描けということと、何でもかんでも最短距離で走ろうとするなということ。


まず第1に臨場感のあるゴールについて。ゴールを考えるのは重要、じゃあ現状とゴールを見たときにどこにGAPがあるんだろう、それはなんでだろうと考えるのも大事、網羅的にみておく必要はあるけど要をつかむことの方が大切。たどり着きたいゴールがある時期がある、それに対して現在はどこで持ち物(リソース(割ける時間含めて))はこれだけ。さて、どこのどんな障害を取り除けばたどり着けるだろう(つけないにしてもどこまで近づけるだろう)と。論点を明確にと。

このときにゴールを臨場感のないものにしてしまうと、一見とてもシンプルなプロジェクトになる一方でその道で想定しない問題にぶつかる可能性がある。例えば3ヶ月で戦略を策定するときに、その戦略の構成要素とそこにおける仮説と検証アプローチだけをもって走り続けると、極端な話、3ヶ月後には戦略だけ策定されている。で?と。それでどうするんだっけと。企業であれば経営管理のサイクルってものがあるだろうし、この戦略を実行に移して結果を出し切るためのリーダーだってチームだって必要だ、サイクルはなんだっけ、どうやって企業活動のトラックにのせるのだっけ?で、リーダー候補はだれだっけ?

さて、3ヶ月後には戦略策定されているだけがゴールでよかったのだっけとなる。

勿論目的を盛りだくさんにしてしまってはピントがあわないし、実現不可能なプランになりがち。明確な優先順位づけが必要。ゴールは上記のような時間軸の広がりと企業体としての周辺領域への広がりを踏まえて(頭の中だけであっても)描いておくのがいいと思う。


1つめの話に付随して、何でもかんでも最短距離で走るなとなる。ゴールが臨場感をもって完璧に描けて全てプロジェクトプランに織り込み済みだ、実行も100%描いた通りにできる、だったらok、迷わずそのルートを全力で走ればいい。でも現実はそう単純にはいかない。仮説ベースで始まるものだし、検証の結果ででも、そのプロセスでのクライアントの認識の変化ででも対応するべきことは変化する。

そんな時最短距離のルートで脇目もふらずに走っていると他のルートを見つけるのに時間がかかる。特にまだ個人の知識・経験に厚みのない、限られた領域での知識・経験と地頭と体力で闘う必要のあるレベルのコンサルタントはそう。

なので、目の前の仮説などにダイレクトに関係ない情報であっても、例えばクライアントがアタマを使う上で前提としておいているであろう知識や組織内の仕組みや人間関係というものを収集できるようにと調査設計しておいたほうが良いと思うし、日ごろのコミュニケーションでもある程度の意図をめぐらせておく必要があると思う。少々の回り道になっても(往々にして大した回り道にならないのだけど)。




整理もついていないし具体的な話はできないのだけど、こんなこと↑が頭の中にあった。
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by sagad | 2010-01-31 23:59 | Business

家パーティ

週末は会社の知り合いつながりでパーティ。いまどきの高層マンションに備えられているパーティルームを借りて。とてもいいものですね。広くて雰囲気の良いLDKでのパーティ。時間の流れもゆっくりに感じられるし何かとくつろげます。こうして家というかプライベートな空間というかでパーティをすると、お店でのパーティやら飲み会やらというのは、どこか気がはっているんだなというのを感じます。

その後はオーナーの部屋にあがって2次会。夜景も楽しむことができました。

今週からは新たにプロジェクトをはじめたのでしばらくゆっくりする時間がとれないのですが、チャレンジあふれる日々は面白いので(リラックスとかゆっくりとかという言葉とは疎遠になりますが)、緩急つけていきたいと思います。
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by sagad | 2010-01-28 00:58 | Life

携帯の写真を見ていたら撮ったことを忘れていた写真がでてきた。インパクトが強かったので見るとすぐに何か思い出した。そう、大甲冑展だ。いつだったか丸ビルにいったら1Fの吹き抜けに所狭しと鎧が並んでいた頃ががあった。それが大甲冑展だ。

いくつかの鎧を見ながら当時の戦というものに思いを馳せるも、どうもうまくこれらをつけて戦っていることがイメージできなかった。おそらくここにある鎧を纏っていたような武将は、その存在自体、この鎧をつけてそこに鎮座している事に価値があったんだろうと想像する。

それともこういった鎧を身につけて騎馬にまたがり戦場を駆けていたのだろうか。

あまりに目立ちすぎはしないだろうか。
それとも目立ことも意図の範囲内で、だからこそ兵士の群れの中で影武者が効力を発揮したのだろうか。
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by sagad | 2010-01-24 00:36 | Life

Afuri

今日は夜ごはんを恵比寿のAfuri(阿夫利)で済ませる。以前飲んだ後に一度いったことがあるこのお店、今日は飲まずにいったが良かった。ゆず塩麺(淡)。スープがさっぱりしていて、麺も細麺なのだけど薄味という感じはなくてとても奥行きがある。チャーシューもとろとろ過ぎず、かといって油が少ないわけではない。麺に添える直前に炙っているので香ばしくて美味しい。メンマも細くて食べやすい。

21時半頃にお店についたと思う。その時は列もなく店内もいくつか席があいていたのだけど、食べている間に軽めの行列ができあがっていた。きっとみんな飲んだ帰りなんだろうなー、なんて列を眺めながら帰った。
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by sagad | 2010-01-24 00:11 | Business

自分を育てる瞬間

先日読了した『「日本で最も人材を育成する会社」のテキスト』で特に印象に残っているのは次の企業における教育的瞬間についての部分だ。
P.80
企業における教育的瞬間としては、以下のようなものが挙げられます。
○内定から入社3年目程度までの新入社員期間
○新しいメンバーで新規プロジェクトが立ち上がるとき
○出世や異動の直後
○人材が仕事に行き詰まり、途方にくれているとき
○人材同士のぶつかり合いが度を越えてしまったとき
○中途入社の入社前から入社後3ヶ月程度の期間
○退職の前後
なぜこれが残っているかというと、自分の日常を振り返ってこの瞬間が思った以上に多いと気づいたからだ。そして、それを自分を育成する瞬間と捉えることはとても価値があると感じたからだ。

さすがに内定から入社3年目程度までの新入社員期間は過ぎているのだが、プロジェクトは毎年いくつも経験するし、チームが小規模で多く存在する分異動(というのかな)もある。仕事に行き詰まって途方にくれるなんていうのは考えようによってはいくらでもある(解が見えている仕事ではないし、筋のいい仮説がたたなければタフなシチュエーションになる。途方にくれている暇もないくらいに)。人材同士がぶつかり合うというのもまあディスカッションの上では日常茶飯事、”度を越す”というのがどこまでいくのかはわからないがきっとないはなしでもない。(中途入社と退職はまだ経験していない)

これらをただのイベントというか通過儀礼として過ごしてしまう、変化のネガティブな側面に囚われてしまうというのと、”これが自分を育成する瞬間だ”と捉えて前向きに過ごすので、少なくとも自分の場合は変わってくると思うのだ。


実際に自分が今年からチームを移ったのだが、不安以上に新鮮さであり面白さでありに溢れている。求められるものが変わる中で自分に足りないものを見つけることができる、新しい仲間に出会える、新しい貢献・成長機会に出会える。そうした過程で自分が変わる、そうすると自分の過去からも改めて学ぶことがある。



日常に散りばめられている瞬間においても十分に自分の舵を大きくきって走り出せると、自分の経験もあわさって改めて気づかせてくれた内容だったのだ。
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by sagad | 2010-01-23 00:36 | Business
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「日本で最も人材を育成する会社」のテキスト
酒井穣 (著)

酒井氏を知ったのは彼のブログを読んでいたのがきっかけだった。とっても濃い内容のブログを書かれていて、自分のブログと比べて反省した?ような記憶もある。
そして今回この新著を、最近人を育成するというテーマに興味があったので手にした。常々思うのだけどこの新書というのはコストパフォーマンスが良い。手ごろな値段で、面白いテーマを程よいレベルで学ぶことができる。

この本の特徴は3つある。

まず第一に本の構成ロジックがシンプルでわかりやすい(目次をみれば構造がすぐわかる)。次にノウハウが学問としてのフレームワークやコンセプトも織り交ぜながらわかりやすくまとめられている。小難しい言葉が使われることもないし、フレームワークだけでてきて話が宙に浮いてしまうようなところもない。最後に、極めて具体的だ。筆者含めて誰かの経験の裏づけが記されている。ちなみに後半には筆者の企業の人材育成のビジョンからKPIから実践における工夫からかくすところなく紹介されている。

社内人材育成や個人的な勉強会の運営方法等について考える/実際に動かす立場にある人は最初にこの本を通ってから専門性の高い書籍等にはいっていくのがいいのではないかと思える。それほどシンプル&コンパクトかつ具体的にこの本はまとめられている。


印象に残った部分をいくつか抜粋する。
P.38
能力の向上には適度な居心地の悪さが必要
P.55
人脈とは「誰を知っているか」ではなくて、「誰に知られているか」で決まるもの
P.80
企業における教育的瞬間としては、以下のようなものが挙げられます。
○内定から入社3年目程度までの新入社員期間
○新しいメンバーで新規プロジェクトが立ち上がるとき
○出世や異動の直後
○人材が仕事に行き詰まり、途方にくれているとき
○人材同士のぶつかり合いが度を越えてしまったとき
○中途入社の入社前から入社後3ヶ月程度の期間
○退職の前後
P.99
人は「教えた瞬間に学ばなくなる存在」なのですから、人材育成のデザインは「教えずに学ばせる」ことをめざさなくてはなりません。
P.122
修羅場の経験は大きく言って5つに分類することができます。それらは(1)業務上の大失敗、(2)昇進の遅れや降格、(3)部下の問題、(4)職制の変更や転勤、(5)個人的なトラウマ

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by sagad | 2010-01-22 02:43 | Book
今日は夕方京都へ移動。せっかくの京都だし、新年だし、ということで学生時代から一度いってみたかった三嶋亭へ。ホテルに荷物を置いて三条へ。大学時代何度となく通った河原町界隈もところどころに変化があったり自分の記憶が薄れていたり。なんだかこの街に来ること自体が、別れて久しい友人と久しぶりに会うような感覚だった。

三条通を抜けて寺町通にぶつかる。大学時代と変わらぬ美容院があり、大学を卒業した後にできたヒスがあり、かに道楽があり、寺町通の角に三嶋亭がみえる。このあたりは大学時代と変わらない(ただ、三嶋亭にアルファベットで”Mishimatei”と書かれた看板があったかどうかは覚えていない)。

店内は歴史を感じさせる造り。明治8年創業。当時は炭火を使っていたが昭和初期から電気をつかうようになったとのこと。テーブルは宇和島塗り、鍋は南部鉄器とのこ。そしてこれらとコンロ含め全てが8角形。扱う牛肉は○○牛、といった縛りはなく、日によって仕入れ先が違うとのこと。

すき焼きは久しぶりだったのだけどとても美味しかった。キレイにさしがはいっていて、こってりしているのだけど重くない感じ。量も程よく満足。

しかしこの後勢いでラーメンを食べにいくことに。どうやら有名らしいのだけどそんなことはつゆ知らず大学のころ1度食べたきりだった長浜ラーメンみよしへ。昔食べたときよりも美味しく感じたもののお腹に限界が。。。


腹ごなしに木屋町通を四条に抜け、鴨川を眺めてホテルへもどる。大学にいる頃はまったく自覚できなかったのだけど、京都はとてもいい街だなあとしみじみ感じた。


(すき焼きはピンボケ、ラーメンは食べかけ。。。)
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by sagad | 2010-01-15 00:29 | Gourmet

湘南おでん

今日のお昼は丸ビルにて。いつの間にか新しく入っていたおみせでおでんを食べる。”湘南 海まる”。少し調べてみるとどうやら有名なおでん屋さんとお蕎麦やさんのコラボによってできあがったお店のよう(ひげでん、鎌倉一茶庵)。そんなことはつゆ知らず、はいってうどんとおでんを食べる。

おでんは薄味の出汁がしみていておいしかったし、うどんもコシがあっておいしかった。

だけど。
おいしかったのだけど。

自分がいかんにコンビニのおでんに慣れ親しみ、そして讃岐うどんのどんどんに慣れ親しんでいるかを痛感しました。これらも十二分に美味しいなと。

でも、おでんは、雰囲気が手伝っているのかもしれませんが、湘南~の方が味が自然で優しい気はしました。。。はい。
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by sagad | 2010-01-13 01:42 | Gourmet

これではまずい

と感じることは、自分を動かす強烈な動機になる。焦らずいこう。
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by sagad | 2010-01-07 02:06 | Life

組織は人なり

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組織は人なり
野中 郁次郎 (著, 監修), 吉田 久 (著), 成田 康修 (著), 坂井 秀夫 (著), 平田 透 (著), 磯村 和人 (著), 咲川 孝 (著), 東京電力技術開発研究所ヒューマンファクターグループ (編集)

野中さんが書かれたものだと思って購入。よくよくみれば監修でした。内容は論文集のようなかたちで各著者が2-3名で各章を書かれている。理論→ケース→ガイドブック→学説という流れで各章が構成されている。はじめに主張している理論があり、それを裏付けるケースがある。その理論を理解するのに参考になると思われる書籍が数冊紹介されて、最後に学説。

以下に抜粋するように個人的に学ぶ点は多かった。コンセプトも好きだし。しかし、ケースはボリュームが少なく、ガイドブックと学説の位置づけが不明確であるように感じた。研究過程の中間アウトプットを本に纏めてみたという感じか。
P.34
楽しめる仕事の条件
・変化に富むこと
・適切で柔軟な挑戦
・明確な目標
・直接的なフィードバック
(出典: Csikszentmihalyi, M. (1990) Flow: The Psychology of Optimal Experience, New York: Harper Collins)
P.46
成功 人間にとって成功とはいったい何だろう。結局のところ、自分の夢に向かって自分がどれだけ挑んだか、努力したかどうか、ではないだろうか。
(出典: 岡本太郎、『強く生きる言葉』 イースト・プレス)
P.71
信頼関係の破壊は、簡単に起こってしまう。その原因の具体例として、以下のようなものがあげられる。
1. 秘密を漏らす
2. 約束を破る
3. 公の場で恥をかかす
4. 嘘をつく
5. 情報を流さない
6. 当然入ると思っていたグループから除外される
P.78
およそ人を扱う場合には、相手を論理の動物だと思ってはならない。相手は感情の動物であり、しかも偏見に満ち、自尊心と虚栄心によって行動するということをよく心得ておかなければならない。

人を動かす秘訣は、まちがいなく、一つしかないのである。すなわち、自ら動きたくなる気持ちを起こさせること - これが、秘訣だ。

人を動かす唯一の方法は、その人の好むものを問題にし、それを手に入れる方法を教えてやることだ。
(出典: デール・カーネギー、『人を動かす』 創元社)
P.108
魅力的な物語の条件として、以下のようなことがあげられる。
1. 聞き手を引き込む、期待と現実のギャップがあること
2. 人間の汚れた部分を隠さないこと
3. 見えない部分に真実が見えること
P.257
人のすべてえを科学的な指標により評価できるわけではない。科学的な経営学は、人間の創造性、そして主観や信念といった非合理的だが重要な側面を軽視してしまう。人は意志や信念の力によって、不可能とも思える目標を達成してしまう潜在性をもっており、問題は組織においてその能力を発揮する場を与えられているかどうかなのである。

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by sagad | 2010-01-06 01:02 | Book