a IESE class of 2014, strategy consultant has focused on emerging economy and innovation management writes about learning from MBA, feeling from daily life, with photography. Twitter : @dsaga


by dsaga
カレンダー
S M T W T F S
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30 31

イノベーションに必要なもの / どの視点で学ぶか

今日のマーケティングのクラスは、イノベーションを起こすには、イノベーティブな組織でいるためには、トップマネジメントと組織文化が鍵だという言葉でクローズした。周辺にはいくつかの重要な要素がある、が、最も重要なのはそれら2つだと。

反射的に、

”論外。ナンセンス。”

と思った。

コンサルティングの観点からして、直接手を入れるのが不可能なものだからだ。イノベーションが必要な企業に対して”トップマネジメントと企業文化を変えればイノベーションが起こせます”という話はない。

企業に務めている人間としても難しい。トップマネジメントを変える、企業文化を変える、どうやってやればいいのか?という質問が即座にでるだろうし、実際に文化を変えてうまくいきました、という話は僕は知らない。試行錯誤のすえブレークスルーを果たし、振り返れば文化と思しきものも変わっていたという話ならまだしも。


しかし、これから自分の企業を興そうとしている人にはどう映るだろうか。


自分がトップマネジメントなのだ。将来の自分の一挙手一投足が(直接触れることのできない)企業文化をまず形成するのだ、そしてそれがどのようなものになるかが起業した先イノベーションを生み出し続けられるかどうかを左右するのだ。そのためにこのケースの主人公(トップマネジメント)がどういう場面で何をしただろうか、その結果何を得られただろうか、彼から学びよりうまくやるためにどういう改善ができるだろうか、事業の違いに鑑みた時にアジャストするべき点/せずに使える点はどこだろうか。そもそも直接触れられない文化がこれほど強いものであり続けられている理由はどこにあるのだろうか。トップマネジメントだけに依存するものなのだろうか。プロセスはどうか、組織体制はどうか、仲間(従業員)の知識・スキル・経験はどうか。もしトップマネジメントのみに依存するのだとしたら、自分がこの事業を手放すとき(新たな事業を起こすのか、リタイアするのか、等)後継者がいる必要がある、そこはどうすればいいのか、ケースの主人公波動したのだろうか。etc...


学びの塊だ。


どのレンズを通してみるかで情報の価値、学びの量は大きく変わる。


以下追記

リーダーという観点からすれば少なくとも自分の組織・チームに於いてはトップでありその中での文化の形成に関しては直接影響を及ぼせるのではないかとふと考えた。結果、クラスに臨む自分の視野が狭かった、視点が低かったのではと思う次第。
[PR]
by sagad | 2013-03-15 00:43 | MBA